六月过后年近过半。上半年的“展会+论坛”一阵炫风刮过之后，整个行业归于了安静。去年此时已经吵吵过了“美妆”，围观起了婷美。安静的2012年似乎连围观起哄的兴致都乏力了。零星的几个论坛继续重复着过往的演出，走了上站奔下一站；走“营销流程”的厂家们带着商家客户商游，时而会在微博上闪炫。然而于安静之间偶尔会听到“20年xxx全新亮相”或“xx企业20年庆典”的告白。这是过往年头里少有的。很显然，一般资历的企业是无法拿着时辰“倚老卖老”的。那么，用企业创建的年历作诉求想说明什么呢？拥有20年创建经历的本土化妆品企业又是怎样的一个群体？聚焦这个群体，对本土化妆品产业发展历程将具有怎样的认识？本文将从品牌营销企业管理等多个角度作以系列的探讨，籍与大家分享。
一、扫描传说中“老”企业
日前，在主题为“如何推动中国民族化妆品产业发展”的论坛上，某企业董事长开言第一句便是：“我们企业创建20年了……”后排有人窃窃私语：啥意思啊？拿着年历说事儿？创建了20年的企业，你企业当下的境况如何？本土G8的队伍有没有你啊？G8没有G20的圈子里有没有？打眼一看就知道没有你。G8没有G20也没有，那你在行业中的排排坐座在哪儿呢？自家有数么？如果没数，你炫耀企龄除了能显示你是“老”企业以外，还能显示什么呢？类似的表白与疑惑在当下的行业活动中时常有闻。
搜索本土化妆品“老”企业，首先要厘清和界定两个关键词：
（B）化妆品定义：指非日用洗涤类的妆容性商品。准确地说，护肤+彩妆。
20年，不难算。溯于上世纪九十年代初。俗称“90后”。杂家在《论本土化妆品一线品牌“中场转弯”之怪象》等多篇拙文中就我国新时期化妆品产业的发展进程做过相关论述：鉴于我国民营化妆品企业率先创业于广东地区，行业内对通常将1990年之前创业的企业戏称为“黄埔一期”；1990年至2000年间创业的企业为“黄埔二期”；2000年之后创业的企业阵营为“黄埔三期”。无须赘言，眼下步入20年的企业多为“黄埔二期”无疑。
着眼“黄埔二期”的企业群体在新时期化妆品产业发展进程中具有怎样的历史印迹，硬指标自然是品牌业绩。业界周知：虽说新时期本土化妆品企业被划分为三期“黄埔”，但三期“黄埔”中诞生本土G8品牌的却只有两期。以小护士大宝等为代表的品牌是“一期黄埔”G8企业的标杆，但是他们卖掉品牌却都在2000年之后。由此事实上在2000年之前的本土G8品牌宝座一直都是由一期的大师兄们占着。而2000年之后接过本土G8接力棒的却是以自然堂、珀莱雅等为代表的“黄埔三期”小师弟。因而“黄埔二期”企业群体在新时期本土化妆品发展的历史进程中，没有G8品牌的出现，这是他们历史印迹之一。
所谓G8，主指品牌的市场业绩规模排序。单品牌年度销售业绩在10个亿以上，是前后两代本土G8的最低指标。关于G8业绩指标需要作如下的备注：
（1）非零售价，为向代理商供货的出厂价；
（2）不是企业多品牌业绩的总和；
（3）不含企业的综合经营收益业绩。如：OEM加工以及其他非品牌业绩的营收等；
（4）支柱品牌业绩不含洗涤日用化工产品业绩（如同品牌的牙膏、沐浴露、洗发水等）。
不争的事实是：在“黄埔二期”的企业群体中，不论上市的还是控股的，品牌业绩旱地拔葱般超过一期老大的头面企业没有出现一家。前面赶不上大师兄后面落伍于小师弟，除了拥有20余年的企业创业历程外，这是“黄埔二期”企业群体的历史尴尬。
行业发展日新月异。关于企业在行业中的排序，业界也在与时俱进。去年年底某机构披露的区域市场统计数据称：支柱品牌业绩至5个亿以上，是进入G20圈子的杠杠；支柱品牌5个亿以下1个亿以上的，在G50的圈子里。于是，能被纳入本土化妆品“老”企业范畴的基本依据就显而易见了：
A、企业创建的时间最低在2000年以前；
B、支柱品牌的当前业绩在1个亿以下（不包括曾经“发飙”的历史业绩记录）。
（一）“黄埔二期”在经营作业面上的企业行为具有普遍的共性，不是单一企业的现象。如：
（1）单一品牌的企业为零，支柱品牌业绩贡献率低，多品牌平均业绩普遍极低；
（2）一个品牌一个事业部；效益独立核算，利润考核是业绩考核的命脉，各自为政；
（3）年年出新品，洗彩护全有，产品线大而全小而全，单品平均业绩普遍极低；
（4）大多有工厂，普遍在加工（承接OEM）；
（5）市场招商为常态。各品牌产品在一线终端市场相互重叠，经销商更换率高；
（6）企业的产业结构和经营模式状态多年持续，鲜有变化。
（二）衡量一个企业在行业中的地位不是以企业的综合营收为依据的（如：OEM加工、批发档口、零售门面、商业地产等等），而是以支柱品牌的实际业绩规模为准则。
思考：面对被抽样的企业群体中普遍存在的共性状态应该如何审视？思考的焦点是：如果一个企业陷于长期增长滞缓徘徊不前的境地，是个案；而一个企业群体出现此况，问题的根源在哪里？
二、老企业，“老”在哪里？
俗话说：人老先老腰，树老先老皮；菜老先老叶，花老先老蒂。企业老“老”在哪里？
相信企业老板和营销专家们从上述《调研表》中可以看到，对企业抽样的项目基本上涵盖了一个企业经营管理系统中的五大核心环节：
（A）品牌规划——品牌结构现状以及支柱品牌的业绩贡献力现状；
（B）产品定位——产品线结构以及由此推导出的市场一线渠道涉市现实；
（C）团队建设——市场团队和企业内部的销售管理机制之间的关系现状；
（D）产业结构——主体产业与非主体产业在企业经营中的关系；
（E）决策机制——企业经营格局的现实反映出企业决策层的决策质量。
常识告诉我们：一个企业如果脱离了上述五个环节去讨论经营发展，显然无异于痴人说梦。但是我们同样不能脱离客观现实的是：创业初期的企业，对上述概念的认知和无所谓专业不专业。而拥有10—20年以上创建历程的企业如何对待上述环节的存在和运作，不可以说浑然不知。尤其是在营销专家策划大师无处不在的当下，这些词儿可谓天女散花无孔不入（从一些企业的办公和生产环境中也能看得到类如标语迎门《制度》上墙的情景）。那么，多少年来为什么“老”企业们如此长期的陷入这种不上不下、饿不死也撑不坏的局面中呢？其根源性的原因在哪里？
有人把这种共性的状态贴上了“那一代企业”的标签，杂家从不苟同。尽管“黄埔二期”中没有出现G8品牌，但是他们依然有隆力奇、东洋之花（丁家宜算台资企业）等优秀企业作代表，做出过不俗的业绩。其次我们有必要界定清楚：审视和思考当下步入20年企龄的企业群体，是试图解析这个前10年没靠前、后10年依然在靠后的企业阵营，桎梏他们发展增长的原因是什么。目的是为本土化妆品产业发展尽一份关注，而不是哗众取宠的批判。
更重要的是必须看到，任何一个企业的老板，无论其创业经历怎样的与众不同，他们都有一个共同的底线——谁都不想让自己的企业沉于现状甘于人后。其次，包括“黄埔二期”在内的所有“老”企业，他们为本土化妆品产业的创业期发展都做出过不同程度的贡献。正是鉴于此因，针对这个附着有共性因素的企业群体，研究者在分析中，分别衍生出了三个不同的论点：
（1）时代说；（2）窗口期说；（3）钙化说。
所谓“时代说”，直观上是指“那一代企业”的创业者在当下市场环境中显现出了局限性。我国民间有俗话：大一轮长一辈。20余年的时间两代人上去了，一步跟不上步步跟不上。所以“老”企业沉淀下来势在必然；所谓“窗口期说”，大意是指任何一个产业的增长都具有波状性的递进规律，每一个波峰就是产业增长的突破期，但是这个波峰期能给予企业的机遇空间是有限的，尤其化妆品行业的波峰期效应最为鲜明。新时期本土化妆品产业的发展历程实践证明：每当一个新的增长点出现，无论是渠道扩张的增长、产品创新的增长还是营销模式的增长，大家都一涌而上，眨眼就把整个行业给塞满了。赶得快的赶上了赶得慢的就只有跟着混了，由此喻为“窗口期”。鉴于每一次塞满之后就是一个相对较长的模仿复制阶段。于是不“窗口期说”和“时代说”隐含了两个共性的观点：即在如何适应行业业态变化的现实面前，“快”字是“老”企业的软肋。每一次波峰到来，应变反应和争到前排不是他们的强项；其次，等待波峰不思创新似乎是“老”企业“靠天收”经营定位的必然行为。
所谓“钙化说”指出，过去20多年间，本土化妆品最突出的产业行为就是不遗余力的复制。籍以“参考”的口实也好“借鉴”的理由也罢，早年创业的企业也确实在这样的游戏环境中获取了不菲的收益，进而也认同了不可置疑的生意法则：跟着走就能赚钱。调研中有一个耐人寻味的视点：仅以产品而言，被抽样的企业年年出新品却极少有独家研发出博得行业瞩目的新品案例。何谓行业瞩目？业界共知：一期大师兄，不论是卖了的还是黏儿了的，提及小护士就会联想到防晒，提及大宝就知道SOD蜜，提及雅倩是“白里透红与众不同”珍珠霜；即便是随后的隆力奇、东洋之花也是蛇油膏和护手霜的代表。由此得出结论：被抽样的“老”企业长期沉溺于行业的基层无疑与长年“借鉴”失去自我有关。试想：20年的老烟民30年的老酒鬼落下一身毛病，自是理所当然的。套用网络潮语：出来混总是要还的。现在这些毛病一一应验了：钙化。
三种说法是否准确，见仁见智。杂家以为上述论断有一个共同之处：即都是将“老”企业群体所处的历史背景与企业创业普遍走过的行为路径相联系后做出的逻辑关系推导。推导得对不对？自然有一定的道理。但是这类分析可以解析出一个企业的现状与从历史走来的路径关系，却乏于论证他们在应对当下行业市场经营时企业的行为表现。通俗地说来，看得见的东西你可以分门别类的归纳概括，逻辑关联；看不见的东西——在调研视线以外的隐性因素你是无法纳入的。而后者作用往往是决定性的。这些隐性的因素不仅有企业自身“本色”的原因也有行业环境外部的因素。于是，深层认识这些隐性因素，是透析老企业“老”在何处至关重要的视线路径。
三、附着于“老”企业的“隐性”因素有哪些？
本工作室案例一则：
上述《调研表》中的某企业老板千里迢迢不辞辛苦地登门拜访，开门见山袒露心扉：来此只有一个目的，我们的市场怎样才能像G8品牌那样实现大幅度的增长。杂家在大致询问了该企业当前市场的基本现状和企业运营机制（从行业的层面上对企业概况略知一二）后，感到“恐怕不是单一的市场问题，要从企业的整体系统上着眼去探寻解决问题的途径”。对方耐着性子问：那该怎么做？答：现在拍脑袋是拍不出来的，自然要先从企业内外部的调研着手。对方终于绷不住了：我们每请一个咨询公司都要做一次调研，能不能不要弄得那么复杂？我们就想知道怎样才能快刀斩乱麻的改变当下的局面。他们（G8品牌）用的是什么方法做的？需要多少钱能做成到他们那样？钱，我不缺，就缺知道怎么做……
相信你不难看出，短短的一席话里，既折射出了企业的“本色”现状也包含了行业环境的外部因素。显而易见，类似上述案例中的企业状态你是无法归纳的。归哪类？它既不属于品牌战略也不属于主体产业与非主体产业的关系。在这种状态面前，专业、规范的透视解析方法是滑稽可笑的。况且每一个企业决然都是一个个性化的实体，就像两滴不同的水珠，没有相同的。如果你采用“透过现象看实质”的方法告知企业：不能标本兼治的解决问题都是瞎掰糊弄，那么你们交流的结局显然是可想而知的。
关于企业的“本色”状态，仅以上述《调研表》中被抽样的“老”企业群体而论，他们大多都有怎样的共性表现？
你能直观可见的如下：无论他们支柱品牌业绩的排序在行业里处于哪一个位置，他们普遍都有自己的工厂、地产以及非化妆品产业的产业。不差钱，老板们大多拥有豪车靓房写字楼，不缺派；在业内的场面上大多都会花钱供一个行业的头衔（如：xx商会协会副会长等），不掉份儿；逢高兴上展会，买展位一定不能比别家的小（平时处处节省，展会必须抢风头），不寒颤；受邀参加行业峰会高端论坛自然要坐前排，不低调；学着一线品牌秀企业文化也搞“希望小学”赞助，不落伍；不惜重金挖过用过一线品牌的操盘手，不惜财；花过大钱请专家大师做“品牌战略”规划，不保守；撒过银子“入学”EMBA清华北大复旦总裁班，不封闭；顶着中国化妆品“精英企业领袖”的名分交钱参团出国考察，不掉队；办公室墙上多少挂着与地方官员名人明星的合影，不落俗……一切无不显示着这个企业“不是吃素的”。什么样的场合都见识过，什么样的鸟儿也都交往过。一句话，无论你谈什么品牌战略企业理念团队建设事业愿景，都明白，想跟他玩里格楞的最好都先闪了。
需要申明的是，上述列示的企业现象没有褒贬之意，只是企业当下真真实实的本色状态，无所谓对与错。创业早的企业大多都有“第一桶金”的发展经历，拥有一些硬件资产和创业成功的自负感实属自然。客观而论，企业老板不是神，都是人。话说回来他们不是不明白，应酬行业江湖有些现象即便勉为其难也要为之。不妨换位思考：你头衔也有了，实力也亮了，排位也坐了，场面也趟了，高手也握了，战略也做了，国门也出了，文化也秀了，银子也撒了，“学业”也读了……一年又一年的起舞，一轮又一轮的应酬之后，自家的企业就是没有增长，你的心境如何？更深层的感受是，上述这些游戏都是近年来“小字辈”们鼓捣的把戏，拥有20年资历的“老”前辈们不得不硬着头皮参与，而每一场曲终人散之后，自己的品牌依然是G8圈里没有，G20队伍不见，G50群体里也悬。这其中的滋味惟有己知，坊间有段子为证：提起当年，陶醉；谈到未来，沉醉；论及竞品，装醉；说到现状，想醉。
上述客观现象至少能反映出的现实是：正因为他们经历得多，见识得多，企业“硬件”铸成了“老”企业的当家人大多拥有另一个共性的状态：通常情况下不太好交流。
我们把不易交流的企业分为三类：一类是担心与策划机构交流“深入”了，会有一些企业的秘密或禁区被触碰，这类企业比较内向，属于瞻前顾后型；二类是他找你根本就没打算与你谈什么系统性的标本兼治问题，就只谈市场，我们把此类企业称之为“命题作文”型；三类是一听到什么“系统”啊“体系”啊的词汇就头大，他们希望最好你有什么点石成金的灵丹妙药一把拿来，能让企业坐地起云一步登天，这类企业属于单刀直入型。不论哪种类型的企业，这些状态都是这个群体普遍的本色。
那么，除了企业内部的“本色”状态因素外，行业环境的外部因素有哪些？
仅以上述案例中的企业与咨询机构的关系而论，“每请一个咨询公司都要做一次调研”至少意味着企业合作的策划公司在做法上都是“专业”的。我们不能说企业没有出现预期的增长是过往合作的咨询机构没有做到“对症下药”，但是当面对一个需要从系统入手的“老”企业，在实际合作的过程中，能够坚持让企业认识自身“状态”的策略机构不多。敲锣卖糖各干一行，无论企业有多“老”，见过多少世面，从整合营销的专业角度看企业，真正能够分得清楚——追求于一句广告语创意、一个产品线设计、一次成功激励的培训、一个终端柜台的陈列……与系统性的解决经营增长不是一码事的企业，少见。现实中的企业常态恰恰相反：为能擦边一个产品概念而心领神会，为能复制一次招商模式而窃窃自喜。这是大多企业与广告公司合作的现实基点。当一切如愿以偿的“完活”后企业很快重又回归到往日不长不短的状态，是习以为常的结局。更多长年沉溺于增长滞缓的企业无不是在这种貌似营销的游戏中周而复始的游弋。无须讳言，现实中我们常见的咨询机构与企业合作的模式，大多都是在“专业”华丽的整合“模块”中互动共舞。我们不能说，与策划机构合作后的企业没能出现有效的局面改观都是“模块”犯的错，但是从结果上着眼，接受过策划机构整合的企业没有出现优化或增长，至少双方都是有责任的。
而另一面，当社会步入了以经济行为为主导的商业生态环境下，寄希望某家策划公司面对想“吃快餐”走捷径的企业，是坚持让对方必须躺下全面体检还是维护到手业务不丢单，确实有些勉为其难。毕竟商业与公益是两码事。心硬的认为生意吃的就是这碗饭，别在利益面前装清高；心软的清楚救人必须建立在不搭上自己性命的基础上。能长寿的未必都是大块头，生老病死本就是一种生态规律。由此老企业的“老”，老的不仅是企业自身，行业环境的种种因素也是客观存在。
无须赘言，附着于“老”企自身的“本色”因素和行业环境外部的种种因素，显然不止是企业与策划机构之间一个层面的例证关系。换言之，即便有极少数明白从系统入手才能标本兼治的企业，能下决心拍板实施的企业当家人，着实少之又少。这就是我们强调的整合老企业是一个“系统工程”的观点所在。
四、“老”企业如何走出自己？
在某个关于本土品牌与洋品牌如何博弈的论坛上。主持人极尽对本土品牌的妄自菲薄之能事，指出本土化妆品产业与其集体装假洋鬼子不如都像皮鞋服装电冰箱一样去做中国制造，对此类哗众取宠的信口开河杂家的看法往往是不可理喻的。一个简单的常识：美国宝洁始创于1837年；日本资生堂创立于1872年；法国欧莱雅最晚也创立于1907年，家家都是百年老店。而我国新时期的化妆品从动手到眼下即便把两个手指头数完了你也数不出30年，连人家的零头都没有。如此一个年轻朝阳的产业居然如此的大加挞伐，这不仅仅是无知的问题，是不折不扣的数典忘祖。
藉此可见，当我们在探讨本土化妆品“老”企业群体的视点时，不足30年的新时期中国化妆品，何来企业“老”之？另一个常识是：20多年的新时期化妆品发展历程也是我国市场经济体制的发展历程。将此放在全球资本主义市场经济发展的大历史背景下，不仅是我国的市场经济环境尚处在年轻幼稚的初期阶段，本土所有产业的企业群体无疑也都是年轻的，当然包括化妆品企业在内。从这个视点上着眼，中国的化妆品产业若要在全球同类产业之林占有一席之地，20年的企业正是“小荷才露尖尖角”。其次，在全球经济一体化的当下，鉴于中国的经济与世界经济同轨同步运行的现实，即便再过30年说中国化妆品出现“老”企业也都为时过早，由此还原“老”企业的现实定义，是正本清源。
上述见解在宏观的角度上无可厚非，但并不能说明20年“老”企业的问题就不存在了。如何认识老企业的现状，如何系统性的解决“老”企业长期增长滞缓的问题，杂家以为借用中医理论“扶正祛邪”之说甚是中肯。本土化妆品产业的发展历程年轻是事实，但是缘于我国的实际国情、民情、商情等等综合因素，年轻的本土化妆品产业在创业的同时也染上了诸多毛病和不良的恶习，也是不可讳言的。对此方面多角度的解析在杂家过往的诸多拙文中不乏呼吁。这些毛病和恶习，在中医理论中称之为“邪”。《黄帝内经》曰：正气存内，邪不可干；邪之所凑，其气必虚。所谓“老”企业，老得不是身体而是正气的匮乏，故扶正法当祛邪。一个企业长期的增长滞缓徘徊不前，与中医所言的“通则不痛痛则不通”效应无异。如何激活企业营销生产力自然必须疏通企业运营不畅的弊端存在，所谓系统性解决问题的过程也就是从根本上“扶正祛邪”的工程。对企业而言，祛邪，就是标本兼治的剔除不适宜企业发展增长的障碍，就是系统整合“老”企业竞争生产力的具体策略。
有朋友问：本土化妆品的“老”企业，有哪些邪患，如何扶正？还有扶正的希望吗？
有老板问：经过扶正的“老”企业还能否达到本土G8、G20的境地呢？到达他们的目标有多远？
对前问，借用某知名品牌的广告语：一切皆有可能。对后问，借用某G8品牌的广告语：“你本来就是G8”。
